Uddevallaverken. Utställningen pågår t.o.m. slutet av mars.

Bilfabriken där Volvo avskaffade löpande bandet

av Kenth Lärk

(åsikter och slutsatser som anges är författarens och de intervjuades egna och inte nödvändigtvis i överensstämmelse med Volvos ståndpunkt)

 Den kallades både framtidsfabriken, världens modernaste bilfabrik och världens vackraste bilfabrik. Nu har det gått mer än 30 år sedan visionen om att skrota löpande bandet blev verklighet i Volvos Uddevallafabrik.

 Industrihistoria i Väst har träffat tre personer som var med från början när Volvo valde Uddevalla som plats för en unik och annorlunda bilfabrik.

Gary Imborn var chef för det som kallades Utbildningsverkstaden, Henry Sjöström var materialchef och Thomas Rasmusson var ansvarig för materialförsörjningen på Uddevallafabriken.

Alla tre ingick i den projektgrupp som hade uppdraget att bygga upp den nya bilfabriken.

– Målet med projektgruppens arbete var helt annorlunda jämfört med hur man brukar jobba. Vi arbetade inte mot ett i förväg definierat mål utan mot en vision, säger Gary Imborn.

Trion är helt överens om vem det var som möjliggjorde det visionära arbetssättet i Uddevalla. nämligen Volvos VD P G Gyllenhammar.

– Nu satsar vi för fullt och ni får fria händer, var hans besked till projektgruppen.

Att Gyllenhammar verkligen menade allvar fick man klart för sig när han i mitten av 1985 fick se den första presentationen.

– P G tyckte inte att det var tillräckligt visionärt. Han ville nå längre, förklarar Gary Imborn.

Bakgrunden

I december 1984 kom beskedet att Uddevallavarvet, med närmare 4 000 anställda, skulle läggas ner. Det ledde så småningom till sjösättningen av ”Uddevallapaketet” som innehöll en lång lista av åtgärder.

Volvo kunde köpa varvstomten billigt och i paketet ingick bland annat en motorväg mellan Stenungsund och Uddevalla som skulle underlätta Volvos transporter. För Volvos del handlade det främst om att företaget behövde ytterligare produktionskapacitet i Sverige. Annat som spelade in var behovet av bättre arbetsförhållanden. Att arbeta på löpande bandet i Torslanda hade vid denna tid låg status. Fick man inget annat jobb så blev det bandet på Volvo. Ungefär så gick resonemanget.

– Sjukfrånvaron var hög och omsättningen på personal var enorm. På vissa avdelningar var personalomsättningen 50 procent per år, berättar Thomas Rasmusson.

Volvo hade fått svårt att rekrytera personal och det behövdes något nytt för att höja statusen på jobbet som bilbyggare.

På Eriksberg

Det var inte i Torslanda eller Uddevalla som riktlinjerna för den nya fabriken utformades.

– PG ville inte att vi skulle sitta i staben med risk för att bli påverkade av andra. Därför blev det Eriksberg och vi kände verkligen att vi hade fria händer, berättar Henry Sjöström.

Volvo hyrde Eriksbergsvarvets gamla huvudkontor där projektgruppen inrymdes. I den intilliggande byggnaden »röda skjulet« gjordes alla fysiska analyser av hur en bil är uppbyggd under ledning av Thomas Engström, Chalmers. Där utvecklades konceptet som möjliggjorde att bygga bil på stillastående kaross. Där deltog också fackliga representanter i projektet från allra första början och det var ovanligt.

På Volvo Kalmarverken, som invigdes 1974, hade företaget en monteringsfabrik där man hade skrotat det traditionella löpande bandet. I Uddevalla skulle man ta ett steg till.

Projektet hade en särskild människovision. Fabrikslayout, teknik, arbetsorganisation, arbetsmiljö och det dagliga arbetet skulle utgå från det faktum att människan är bolagets främsta resurs. Projektgruppen skulle skapa bättre förutsättningar än det traditionella löpande bandet och därmed uppnå fördelar som högre kvalitet från början med färre efterjusteringar. Dessutom lägre frånvaro  och personalomsättning.

– Projektet var unikt på flera sätt. I projektgruppen fanns inte bara ingenjörer. Det var ett tvärvetenskapligt projekt där ett antal framstående forskare från bland annat Göteborgs universitet och Chalmers deltog, framhåller Thomas Rasmusson.

Som samhället

Man kom fram till att personalens sammansättning skulle återspegla hur samhället såg ut i stort. Det skulle arbeta 40 procent kvinnor i fabriken, åldersfördelningen skulle motsvara den som fanns i  samhället och ergonomin skulle passa alla – kvinnor och män, yngre och äldre, stora och små.

Det innebar bland annat att alla handverktyg måste anpassas så att de passade både stora och små händer.

I »röda skjulet« plockades en bil isär i alla sina beståndsdelar som placerades ut på golvet för att åskådliggöra bilens komplexitet. Detta gav i sin tur insikten om att det faktiskt gick att skapa ett monteringssätt som medgav längre arbetscykler. Utifrån detta grupperade man delarna på ett  logiskt sätt för att kunna utveckla en helt ny monteringsstruktur i fabriken.

– I den nya fabriken måste personalen veta vad man höll på med. Man måste se helheten och tänka funktionellt, säger Henry Sjöström.

En stor och spännande nyhet i Uddevallafabriken var nämligen det som kallades helbilskonceptet. Det innebar att varje arbetslag byggde färdigt hela bilen och det hade inte förekommit tidigare i någon personvagnsfabrik.

Stillastående kaross

Att produktionen lades upp kring en stillastående kaross och att ett lag byggde hela bilen gav en lång rad fördelar för personalen. Arbetsinnehållet ökade, man såg helheten och det blev därmed intressantare att jobba som bilbyggare. Varje person klarade av att göra många fler moment än vid det traditionella löpande bandet. Bilbyggaren jobbade med samma bil i minst tre timmar att jämföras med löpande bandets tre minuter eller mindre. I och med att de monotona och ensidiga uppgifterna försvann så blev arbetsmiljön bättre.

Materialhanteringen i Uddevallafabriken måste arrangeras på ett helt annat sätt än man var van vid i branschen. Här gällde det att förse vart och ett av de cirka 90 monteringslagen med exakt de delar som behövdes till just den varianten man byggde. Nästan ingen bil var den andra lik eftersom det fanns så många olika varianter. Den naturliga lösningen blev att centralisera materialhanteringen.

Uppgiften var att plocka en komplett materialsats till varje enskild bil och skicka iväg det när monteringslagen avropade. Varje bil krävde 4 material-leveranser på särskilda materialställ som transporterades till rätt adress automatiskt på självgående vagnar. Även en del för-montering av större komponenter gjordes i materialverkstaden till exempel bakaxlar.

För att kunna plocka rätt artiklar till rätt variant vid rätt tillfälle krävdes ett mycket mer kvalificerat IT-system än vad som var vanligt i branschen.

– För att få datamängderna att funka var vi tvungna att ställa kapacitetskrav som man tidigare inte varit med om, förklarar Henry Sjöström.

Centraliseringen av materialfunktionen och det nya IT-systemet gav också möjligheter till en effektiv automatisering. Flera system man inte sett innan utformades. Exempelvis plockades småmaterial såsom skruvar, brickor och clips till stor del automatiskt och förpackades i plastpåsar funktionsvis till respektive monteringsmoment. Detta för att underlätta för montörerna.

Det kvalificerade IT-system som utvecklades var unikt och en uppfinning i sig. Sättet att utveckla detta system var också unikt och orsakade vissa konflikter med Volvos centrala IT-funktioner.

Situationen var att IT-systemet måste utvecklas samtidigt som fabrikens förutsättningar hela tiden förändrades. Detta krävde ett annorlunda arbetssätt som vedertagen klokskap inte klarade av.

Att tänka och skapa nytt kan ha sina sidor. Det fick Gary Imborn, Henry Sjöström och Thomas Rasmusson uppleva många gånger under resans gång. De fick ofta höra kommentarer som ”Det går inte, så har vi aldrig gjort förr”

– Vi visade att det gick säger Thomas Rasmusson

Utbildningsverkstaden

Det ingick redan från början i projektet att en utbildningsfabrik skulle startas i Uddevalla. Syftet var att skapa den kompetens som behövdes för det nya och annorlunda bilbyggaryrket.

I utbildningsverkstaden utbildades montörerna och där utvecklades samtidigt de metoder och mycket av den utrustningen som gjorde det möjligt att bygga bil på ”Uddevallavis”.  Mycket av det arbete som utfördes i utbildningsverkstaden hade avgörande betydelse för att man i projektgruppen kunde föreslå ändringar i upplägget av produktionen.

Utgångspunkten för kompetensutvecklingen var att det är möjligt för intresserade människor att lära sig långa monteringscykler. Förutsättningen är att, dels se funktion och samband i vad man skall göra, dels förstå varför man gör det. Insikten var också stor att man lär sig mycket när man undervisar andra. Kunskapsöverföring till varandra var en process där de erfarna visade de mindre erfarna.

Meningen var att den första bilen skulle vara klar ungefär samtidigt som det sista fartyget lämnade stapelbädden på Uddevallavarvet. Och så blev det.

I maj 1986 kunde man visa upp bilen som fick namnet Försten. Det var en vit Volvo 740 med röd klädsel. Den första bilen byggdes av projektgruppen tillsammans med fackliga representanter och blivande bilbyggare. De följande 50 bilarna var exakt likadana som Försten. De byggdes i utbildningsverkstaden. Utrustningen till utbildningsverkstaden hämtades till viss del från Volvos planerade personvagnsfabrik vid Chesapeake Bay i USA som hade lagts i malpåse strax innan den skulle öppnas 1976.

– Samtidigt som produktionen pågick i utbildningsverkstaden utvecklades metoderna för monteringsarbetet. Därför blev inte de sex produktverkstäderna exakt lika, förklarar Gary Imborn.

Bara montering

Från början var avsikten att bygga en komplett bilfabrik i Uddevalla, alltså karossfabrik, måleri och slutmontering. Det blev dock problem att få tillstånd för miljöpåverkande utsläpp. Dels var kraven från myndigheterna mycket hårda dels drog processen med ansökningarna ut på tiden.

Volvo fick nöja sig med att bygga en slutmonteringsfabrik. Allt arbete som lagts ner på kaross och måleri var ändå inte bortkastat. Mycket av tankarna kunde överföras till Torslanda där en ny målerifabrik med kapacitet att försörja både Torslanda, Kalmar och Uddevalla med målade karosser invigdes 1991.

Arbetslagen i monteringsfabriken bestod normalt av nio personer. Alla hade arbetscykler på minst tre timmar. Att bilarbetarna klarade att effektivt arbeta med i långa arbetscykler med komplicerad  bilmontering i massproduktion ansågs vara något av det mest sensationella med Uddevallamodellen. Lagen beslutade själva om vilken inbördes organisation som krävdes. Om någon var borta så kom det ingen ersättare. Övriga i arbetslaget fick göra det jobbet också. Det påverkade inte arbetsbelastningen, men påverkade flödet ifrån just det arbetslaget, vilket fabrikens flöde tålde.

Slutsatser

Framtidsfabriken i Uddevalla blev bara sju år. En internationell lågkonjunktur satte käppar i hjulet för visionerna om det goda arbetet i en produktion utan löpande band. Det producerades totalt cirka   70 000 bilar i Uddevallafabriken under de sju åren. I november 1992 meddelade Volvo att fabriken skulle läggas i malpåse. Det kan noteras att när beslutet kom så var andelen kvinnor 40 procent av totalt cirka 820 anställda. Bland de anställda togs beslutet emot med både ilska och uppgivenhet. Hård kritik kom också från både svenska och internationella bilforskare.

På våren 1993 rullade den sista bilen, en vit Volvo 940, ut från fabriken. Vilka slutsatser kan man dra av det som genomfördes i Uddevalla och har Volvo använt sig av de resultat man uppnådde?

De sista åren var Uddevallafabriken hack i häl på Kalmarfabriken vad gäller kvalitet, leveranssäkerhet och monteringstid och Kalmar var en av världens bästa monteringsfabriker vid den tiden.

– Vi visade att det faktiskt går att bygga en hel bil i ett arbetslag lika effektivt med samma eller bättre kvalitet som utmed en konventionell  ”line”, förklarar Henry Sjöström.

Annat som bör framhållas är den låga sjukfrånvaron bland personalen. På vissa avdelningar hade man nästan ingen frånvaro alls.

Organisationen i Uddevallaprojektet var platt och tankarna bakom detta har fått fäste på andra ställen inom Volvokoncernen.

– Man får heller inte glömma bort att vi lyckades rekrytera mycket duktigt folk som sedan gått vidare inom Volvo, säger Thomas Rasmusson.

Det finns en skröna som berättas kring satsningen på Uddevallafabriken. P G Gyllenhammar lär ha sagt något i stil med: »Det var Henry Ford som införde löpande bandet, jag vill bli hågkommen för att ha avskaffat det”

En annan devis som myntades i projektet var: Människor har idag gått i skola i många år. Alla har lärt sig både läsa, räkna och skriva. Vi måste inom industrin bli bättre på att ta vara på denna kunskap.

Det som gjordes i Uddevalla för 30 år sedan var ett stort steg mot att modernisera industriarbetet. Det blev ett begrepp inom industrin att jobba enligt ”Uddevallamodellen”.

Kenth Lärk är journalist och redaktör för Industrihistoria i Väst